Terça-feira, 4 de fevereiro de 2025

A escolha d@ fornecedor(a) não foi apenas uma formalidade – tornou-se uma das decisões mais estratégicas e desafiantes de todo o percurso, pois qualquer erro neste momento poderia comprometer a viabilidade do projeto. Com essa etapa finalmente concluída, o foco deslocou-se para a otimização do desenvolvimento e para os próximos desafios, sendo o primeiro deles inevitável: os protótipos. Nenhum produto nasce pronto, e a primeira versão raramente corresponde exatamente ao que se idealizou. No nosso caso, as amostras iniciais foram produzidas na China, garantindo custos mais competitivos, mas também levantando desafios inesperados. Sempre que surgia uma discrepância – uma peça ligeiramente desalinhada, um encaixe menos intuitivo do que o projetado, uma variação mínima nas especificações – era necessário regressar à fase de ajustes, refazer o pedido e aguardar. O simples ato de receber uma nova amostra traduzia-se em semanas de espera, tornando o desenvolvimento do produto num ciclo de melhoria contínua, onde cada pequena alteração implicava um novo teste, um novo orçamento e um novo tempo de produção.

O desenvolvimento do Bubtex não testa apenas a sua funcionalidade – testa também a nossa paciência, resiliência e capacidade de adaptação perante cada novo obstáculo. A cada iteração, aproximamo-nos da versão final que imaginámos, mas esse progresso tem um custo que não é apenas financeiro. O desgaste emocional acumulado, as incertezas constantes e a necessidade de tomar decisões sob pressão criam um jogo de equilíbrio delicado: melhorar sem comprometer prazos, corrigir sem regressar à estaca zero e garantir qualidade sem tornar os custos insustentáveis. Nunca tinha antecipado que a criação de um produto pudesse ser tão exigente nem que a perseverança fosse tão determinante quanto a própria inovação. Lidar com atrasos, reajustar expectativas e encontrar soluções sem sucumbir à frustração tornaram-se competências tão essenciais para nós @s três quanto o conhecimento técnico. E, acima de tudo, apercebemo-nos de que nunca existe um momento em que tudo parece finalmente resolvido. Saber quando parar de corrigir e simplesmente avançar é uma das decisões mais difíceis – e uma das mais importantes.

A evolução do produto só pode acontecer quando começar a ser utilizado por clientes reais, que irão identificar necessidades e desafios que, por mais que tentemos antecipar, só emergem com a utilização no mundo real. Deixar de corrigir e passar à fase de venda significa expor o trabalho a um julgamento externo, abandonar a zona de conforto do aperfeiçoamento interno e enfrentar a realidade do mercado. Mas essa transição não acontece de forma isolada. A logística, que tantas vezes é tratada como um detalhe secundário, é, na verdade, um dos aspetos mais exigentes e decisivos deste processo. Criar um produto é apenas o primeiro passo; garantir que chega às mãos das pessoas certas e no tempo certo, é um desafio completamente distinto. Transporte, armazenamento, distribuição e impostos – cada um destes elementos pode ser um obstáculo ou um facilitador do crescimento do projeto. Dependendo do local de fabrico e dos mercados de destino, as dificuldades variam: prazos de entrega imprevisíveis, riscos de extravio, custos inesperados e até entraves burocráticos que podem surgir de forma inesperada.

Fabricar o Bubtex fora do país não se resume apenas a conseguir um bom preço de produção – significa lidar com um conjunto de variáveis que podem alterar drasticamente os custos e os prazos. As taxas alfandegárias, os documentos necessários, a logística de distribuição, os tempos de trânsito e até fatores externos, como a instabilidade nas cadeias de abastecimento, podem transformar uma operação bem planeada num autêntico pesadelo. Cada meio de transporte apresenta vantagens e desvantagens: o envio marítimo é mais económico, mas pode demorar meses e está sujeito a atrasos portuários; o transporte aéreo permite entregas rápidas, mas os custos são significativamente mais elevados; o transporte terrestre envolve múltiplas fronteiras e riscos adicionais, como greves ou restrições sazonais. Depois de avaliar todos estes fatores, optámos pelo modelo Delivery Duty Paid (DDP). Este método representa um custo inicial superior, mas evita surpresas desagradáveis: todas as taxas alfandegárias são incluídas no valor pago ao fornecedor chinês, eliminando o risco de encargos inesperados na chegada da mercadoria.

Além disso, a responsabilidade por eventuais problemas logísticos – desde atrasos a avarias ou extravios – recai sobre o fabricante, graças ao modelo DDP, proporcionando-nos maior previsibilidade e segurança no processo de importação. Esta foi uma escolha estratégica para minimizar riscos e garantir que, ao chegar ao mercado, o Bubtex não fique comprometido por imprevistos logísticos que possam o fluxo de distribuição. Ainda persiste um preconceito generalizado de que os produtos fabricados na China são sinónimo de baixa qualidade, mas essa perceção está longe da realidade. A verdade é que uma parte significativa dos bens de consumo diário – desde tecnologia de ponta a vestuário de marcas de luxo – é produzida lá. O fator determinante não é o local de fabrico, mas sim a escolha d@ fabricante, o rigor nos padrões de qualidade e a clareza na definição dos requisitos técnicos. Nos últimos meses, já enfrentámos momentos de frustração, mas uma certeza permanece inalterada: nunca desistiremos a meio apenas porque a comunicação com o fornecedor chinês nem sempre decorre como esperávamos.

Cada fase deste percurso exigiu decisões que, vistas de fora, poderiam parecer meros detalhes, mas que, na prática, tiveram um impacto direto no rumo do projeto. Desde a escolha d@ fabricante até à definição do método de envio, cada opção representou um equilíbrio delicado entre custos, prazos e fiabilidade. Optar por um(a) fornecedor(a) menos acessível poderia significar um controlo de qualidade mais rigoroso, enquanto escolher um método de envio mais rápido encareceria a operação, mas evitaria atrasos que poderiam comprometer parcerias futuras. Cada escolha teve repercussões, por vezes imprevisíveis, que só se tornaram evidentes semanas depois. Pequenos aspetos que, à primeira vista, pareciam insignificantes acabaram por se revelar determinantes, obrigando a reajustes constantes. Esta aprendizagem contínua tem sido simultaneamente exaustiva e essencial, deixando claro que empreender não se resume a criar um produto, mas sim a gerir um sistema onde cada variável influencia o resultado final. Por mais planeamento que se faça, há sempre fatores que escapam ao nosso controlo, e aprendi a aceitar isso.

Depois do desenvolvimento do produto, da resolução das questões logísticas e da superação dos desafios internos, em fevereiro, o foco recai sobre a segunda grande peça do puzzle: o dinheiro. Esta é a fase onde muitos projetos promissores acabam por falhar – não por falta de potencial, nem por ausência de inovação, mas por uma gestão financeira deficiente. No início, é fácil deixar-se levar pelo entusiasmo da ideia, focar-se no impacto que o produto pode ter e imaginar um futuro de sucesso no mercado. A energia criativa, a visão estratégica, a inovação tecnológica – tudo isto parece suficiente para garantir um bom arranque. Mas a realidade não tarda a impor-se: sem um planeamento financeiro rigoroso, nada disso tem valor. Um negócio pode ter o conceito mais revolucionário do mundo, mas se os números não forem bem calculados, mais cedo ou mais tarde a estrutura colapsa. E é precisamente neste ponto que muit@s empreendedor@s, sobretudo @s que estão a dar os primeiros passos, cometem um erro fatal: pensar apenas no custo unitário do produto e no preço de venda, ignorando o verdadeiro peso dos custos operacionais.

A tentação inicial é fazer contas simples – comprar por um valor e vender por outro superior, assumindo que a margem de lucro está garantida. No entanto, esta abordagem ignora a complexidade real da estrutura de custos. Há despesas invisíveis que se acumulam rapidamente: desde os encargos com logística e armazenamento até aos custos administrativos, impostos, taxas alfandegárias e campanhas de marketing. Cada um destes fatores tem um impacto direto na viabilidade do projeto e, quando não são devidamente considerados, podem transformar um negócio promissor numa armadilha financeira. É aqui que muit@s subestimam a importância da gestão financeira – não basta vender um produto acima do custo de produção, é preciso garantir que cada venda contribui para a sustentabilidade do negócio a longo prazo. E esse cálculo exige mais do que uma simples fórmula – requer um entendimento profundo de todas as variáveis envolvidas, algo que só se aprende com experiência, pesquisa e alguns erros pelo caminho. Para nós @s três, que estamos a construir o Bubtex do zero, esta tem sido uma aprendizagem intensa.

Percebemos, de forma quase inesperada, que começar sem grandes recursos financeiros pode, na realidade, ser uma vantagem. À primeira vista, parece um obstáculo, uma limitação que dificulta o avanço do projeto, mas rapidamente compreendi que essa escassez impõe um nível de disciplina e estratégia que muit@s empreendedor@s com financiamento abundante nunca chegam a desenvolver. Quando cada euro conta, a margem para erros diminui drasticamente, e cada decisão tem de ser meticulosamente ponderada. Não há espaço para desperdícios, para compras impulsivas ou para investimentos que não tenham um retorno claro. Tudo o que é gasto tem de ter um propósito bem definido, caso contrário, coloca-se em risco a própria viabilidade do negócio. Esta realidade tornou-se particularmente evidente quando comecei a comparar o nosso processo com o de startups financiadas por investidor@s: enquanto nós tínhamos de encontrar soluções engenhosas para cada desafio, quem começava com capital disponível podia dar-se ao luxo de experimentar livremente e de cometer erros sem sofrer consequências imediatas.

Mas há algo que a abundância de dinheiro não ensina: a necessidade de se ser estratégic@ em cada movimento. Ter um orçamento apertado obrigou-nos a estabelecer prioridades desde o primeiro momento. Não podíamos dar-nos ao luxo de seguir múltiplas direções ao mesmo tempo, nem de investir em aspetos secundários enquanto o essencial ainda estava por resolver. Precisávamos de identificar, com absoluta clareza, onde valia realmente a pena colocar os nossos recursos limitados. No nosso caso, isso significava concentrarmo-nos numa única aplicação do Bubtex antes de tentar expandir para outros setores. Em vez de desenvolver múltiplos modelos para diferentes indústrias – agricultura, aquacultura, tratamento de águas –, decidimos focar-nos exclusivamente na irrigação agrícola. Era a opção mais lógica e viável, tanto pela elevada procura como pelos custos relativamente controláveis de entrada no mercado. Essa decisão foi difícil de tomar, pois significava adiar outras possibilidades que nos entusiasmavam, mas foi uma escolha necessária. Num negócio nascente, querer fazer tudo ao mesmo tempo é um erro fatal.